管理體系持續改進

案例名稱    某金融機構運營管理體系持續改進

項目背景

該金融機構于2007年通過了ISO20000IT服務管理體系認證，實現了IT服務管理的規范化、標準化，然而僅滿足ISO20000標準化的要求，只是60分的水平，是成熟度3級水平，只能說管理做的不會很差，不能保證管理做的很好。實際上，60分的水平在很多領域并不能滿足該金融機構業務對IT的苛刻要求。

管理體系強調PDCA，該金融機構的IT服務管理體系也要PDCA持續改進，將公司關心的領域進行重點優化和深化。

項目實施

通過了ISO20000，該機構的IT管理上了快車道，為了進一步提升管理水平，以管理帶動效能，保障安全生產，該金融機構IT部門在趨勢引領的協助下，陸續開展了一系列管理體系的持續改進工作：

一、管理體系融合。

2008年，通過了ISO20000認證后，該金融機構IT部門面臨的主要問題是，（1）新建立的各項流程與原有的各項職能制度之間如何融合；（2）如何與全公司的信息安全管理體系相融合。為此IT部門成立項目組，引入趨勢引領咨詢團隊，整合了部門原有的職能制度和新建立的IT服務管理流程，同時將公司信息安全管理體系對IT部門的各項要求充分落實在部門的各項流程和制度中，實現了公司要求的充分落地。項目最后將IT服務管理體系更名為運營管理體系，至此，標志著一個全面融合日常管理需要，同時符合ISO20000和ISO27001的運營管理體系正式建設完成。

二、管理體系深化。

管理體系的建成，實現了“管理無死角”，但在某些管理者關心的重點領域，做的還不夠，自2009年開始，IT部門管理者確立了部分重點領域向管理成熟度四級——量化管理級邁進的目標：

1）可用性管理深化：通過引入CFIA可用性分析方法，將CFIA工具化，實現了可用性分析的量化管理和可復用。

2）容量管理深化：通過人員容量管理建模，分析了當前IT部門的人員缺口，分析報告獲得了人力資源部的認可，增配了IT員工名額。

3）問題管理深化：受跨部門或團隊（開發和運維為兩個部門）工作銜接的影響，通過深入分析問題產生原因、問題解決方案以及問題解決過程中的阻礙，建立開發與運維間問題質量溝通機制，確保開發和運維的資源高效利用、目標精準達成，并降低項目風險。

4）供方管理深化：正式員工名額畢竟有限，但大量信息系統上線導致運維部門工作量答復上升，外包成為必須的選擇，哪些工作可以外包、如何控制外包風險、外包人員如何管理，這些問題在供方管理深化項目中得到解決。

5）項目管理深化：“IT創新實現業務創新”是公司對IT開發部門的要求，但軟件開發項目的管控能力并不理想，為此公司引入PRINCE2項目管理方法，結合CMMI，建立了適合自身特點的軟件開發項目管理體系。

6）成立PMO，加強項目管控能力：IT部門打算成立PMO，進行多項目和項目群的管理，趨勢引領將P3O推薦給客戶，幫助客戶建立了PMO和各項管理流程，實現了多項目管理、項目群管理。

7）運維價值展現：IT的價值特別是運維的價值很難被公司管理層所理解，如何向公司管理層展示運維的價值，成為服務報告管理流程深化的課題。通過課題研究，設計了運維價值分析模型、數據采集模型和價值展現模型，并將各項模型落實到運維管理平臺中，實現了運維指標的實時采集、運維價值的實時展現。

8）IT服務年報：除了運維價值的內部展現，以年報的形式向公司內外部進行IT價值的宣傳也是IT價值展現的重要方式。通過咨詢項目，趨勢引領顧問幫助客戶逐年設計和編制IT服務年報。

9）內審管理評審：趨勢引領顧問幫助客戶開展管理體系每年一次的內審和管理評審，提高了內審和管理評審的質量，同時幫助客戶建立了高質量的內審員隊伍。

10）技術管理咨詢：技術管理部是IT部門新成立的一個部門，它的成立旨在加強對技術本身的管理，但這個部門具體的職能、如何運作都還處于萌芽階段。為此我們與趨勢引領顧問一起，將技術管理部真正落地，實現了技術創新管理、技術評審管理、部門職能和崗位設置等部門存在必須的制度和工作流程，技術管理部的作用得以切實發揮。

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客戶評價

通過6年多與咨詢公司的合作，咨詢公司真正成了我們管理的外腦，他們每年都能夠帶來新鮮的知識幫助我們實現管理提升，同時也培養了一批懂技術會管理的隊伍，這是一個ROI極高的投資。

從剛開始對ISO20000、ISO27001的敬畏，到后來理解他們只是我們管理部門的工具，再到后來與咨詢顧問一起實現管理創新，這是一個非常快樂而享受的過程。